🧭 Qui est VRAIMENT responsable de votre commerce ?

Au sommaire de cette édition

La distribution de la responsabilité commerciale : source de tensions invisibles
Les 5 configurations de responsabilité

Bonjour,

Dans votre entreprise, qui porte vraiment le commerce : vous, vos commerciaux ou l'ensemble des salariés ?

Si votre meilleur commercial partait demain : quel serait l’impact pour votre entreprise ?

Pour ce dernier numéro de cette série dédiée à la culture commerciale, je vous invite à vous questionner sur la distribution de la responsabilité commerciale au sein de votre entreprise.

La distribution de la responsabilité commerciale : source de tensions invisibles

La distribution de la responsabilité commerciale décrit la façon dont la contribution au commerce est répartie au sein de l'entreprise.

Elle répond à deux questions indissociables :

Qui porte formellement le commerce : quels sont les rôles désignés ? Quelle est l'organisation visible ?
Qui porte réellement la valeur commerciale : en incluant toutes les personnes en contact avec les clients, quelles sont celles qui influencent la relation marchande sans pour autant être identifiées comme commerciales ?

C'est dans l'écart entre ces deux questions que se nichent des tensions invisibles et coûteuses pour votre entreprise.

La distribution de la responsabilité se construit dans le temps, par sédimentation ou par opportunités. C'est pour cela qu'elle échappe souvent à votre regard.

Elle est directement conditionnée par votre valeur vendue, la nature de votre relation au client et votre pilotage du commerce.

Les 5 configurations de responsabilité

Ces configurations décrivent des modes dominants, elles ne sont pas hiérarchisées.

À noter que modifier l'une d'elles entraîne mécaniquement des effets sur les piliers 1, 2 et 3 de la culture commerciale.

Configuration	Caractéristiques	Impact sur vos collaborateurs
Distribution organique	La responsabilité commerciale s'est construite dans le temps, par accumulation et par nécessité. Elle est présente mais n'est ni formalisée ni pilotée. Vous concentrez les actes commerciaux forts, le reste est distribué sans organisation claire. Signaux : relation client portée par plusieurs fonctions sans cadre explicite, petites ventes et renouvellements gérés par des non-commerciaux par habitude, absence de définition claire de qui peut engager quoi avec le client. Compatible avec : une valeur latente ou héritée, un échange relationnel, un pilotage intuitif ou directif. Tensions principales : en voulant structurer ou grandir, vous découvrez que le système repose sur des contributions invisibles, jamais reconnues, ni équipées.	Les contributions commerciales informelles sont rarement reconnues. Les personnes qui portent une part du commerce sans le savoir peuvent ressentir un décalage entre ce qu'elles font réellement et ce que l'entreprise valorise.
Distribution concentrée	Le commerce est explicitement porté par vous et une équipe commerciale dédiée. Les autres fonctions sont considérées comme hors-champ commercial. Le silo n'est pas remis en question, voire assumé. Signaux : frontière claire entre les commerciaux et les autres, fonctions support peu ou pas impliquées dans la relation marchande, culture interne qui ignore ou minimise l'impact commercial des fonctions non commerciales. Compatible avec : une offre standardisée et industrialisée, un échange transactionnel, un pilotage industriel ou spécialisé-contrôlé. Tensions principales : dès que l'offre devient complexe, les fonctions non commerciales ont un impact décisif sur la satisfaction client sans en avoir conscience ou être outillées. Le silo qui fonctionnait bien sur une offre rodée devient un frein structurel dès que la relation client se complexifie.	Les fonctions non commerciales peuvent alors se sentir déresponsabilisées de la relation client. Cela peut générer de l'indifférence face aux signaux clients qu'elles perçoivent mais ne savent pas comment interpréter.
Distribution structurée	Les rôles commerciaux sont clairement définis et les responsabilités sont réparties de manière intentionnelle et cohérente. La chaîne de valeur commerciale est lisible de bout en bout. Signaux : organisation en binômes ou équipes complémentaires, processus de passation clairs, chacun connaît son rôle dans la chaîne commerciale. Compatible avec : une valeur assumée, un échange transactionnel ou partenarial, un pilotage industriel ou spécialisé-contrôlé. Tensions principales : le principal risque est la rigidité. Une organisation trop bien huilée peut avoir du mal à s'adapter quand le marché ou l'offre évolue. Elle peut aussi recréer du silo entre les fonctions commerciales elles-mêmes.	La clarté des rôles est source de sérénité si la coordination entre les fonctions est réellement fluide et que chacun comprend comment son rôle s'inscrit dans la chaîne globale.
Distribution élargie	Vous avez conscience que le commerce ne se limite pas aux fonctions commerciales. Vous intégrez des fonctions non commerciales dans la chaîne de valeur client. Ces acteurs sont reconnus, équipés et impliqués dans la dynamique commerciale globale. Signaux : sensibilisation commerciale des fonctions non commerciales, briefs partagés sur les enjeux clients, remontées terrain valorisées, culture de la responsabilité commerciale collective. Compatible avec : une valeur assumée ou latente en cours de formalisation, un échange partenarial ou intégré, un pilotage cadré-autonome. Tensions principales : modèle difficile à maintenir dans la durée sans un pilotage qui le soutient activement. Si vous ne l'incarnez pas et ne le mesurez pas, la responsabilité élargie se rétracte naturellement vers les fonctions désignées.	Les fonctions non commerciales ont besoin d'être équipées et légitimées pour jouer leur rôle commercial. Sans cela, la responsabilité élargie devient une charge floue plutôt qu'une contribution valorisante.
Distribution héroïque	Tout repose sur vous ou un commercial exceptionnel. Ce n'est pas une organisation, c'est une dépendance. Elle peut produire des résultats remarquables mais elle est structurellement fragile. Signaux : performances commerciales très liées à une ou deux personnes, incapacité à reproduire les résultats sans ces individus, organisation qui se structure autour d'eux plutôt qu'autour d'un système, tout départ est vécu comme une crise. Compatible avec : n'importe quel état de valeur (ce qui est un problème). Le héros compense les flous du pilier 1 et les incohérences du pilier 2 par sa seule force. Tensions principales : c'est le modèle le plus répandu et le plus dangereux. Il donne l'illusion d'un commerce qui fonctionne tout en masquant l'absence de culture commerciale réelle. Dès que le héros part, change de rôle ou s'épuise, tout vacille.	Les autres acteurs peuvent se sentir inutiles ou en retrait, voire épuisés à force de compenser les angles morts du héros. Dans les deux cas, la dépendance crée une forme de paralysie collective.

Mon conseil
Pour identifier votre configuration dominante, je vous recommande de commencer par cartographier la réalité, pas l'organigramme.

Listez toutes les personnes qui ont un impact sur la relation marchande, qu'elles soient désignées comme commerciales ou non. Attention, c'est souvent une découverte inconfortable.

Ensuite, identifiez les contributions invisibles, à savoir les fonctions non commerciales qui portent une part de la valeur client sans le savoir. Elles sont vulnérables car elles n'ont pas les outils pour bien le faire et n'ont pas la reconnaissance qui les inciterait à faire mieux. Ne pas les voir, c'est laisser une partie du commerce sans pilote.

Une fois ce travail préparatoire fait, décidez consciemment du modèle que vous souhaitez pour votre entreprise, en vous référant au tableau ci-dessus. Aucun modèle n'est supérieur en absolu, mais chaque modèle a des implications sur la résilience, la croissance et la cohérence de la relation client. Vous devez choisir en conscience, pas subir par défaut.

Alignez ensuite la distribution avec les autres piliers de la culture commerciale.

➡️ Pour vous aider à y voir plus clair, j'ai adapté les 5 profils d'entreprises présentés dans la précédente édition :

Profil n°1 : la PME qui ne tient que par ses fondateurs

Valeur perçue : valeur latente
Nature de la relation au client : échange relationnel
Type de pilotage : pilotage intuitif
Mode de distribution : distribution héroïque

La valeur existe, est reconnue par ses clients mais n'est réellement incarnée que par le dirigeant. C'est lui qui la porte, la formule, la défend.

La relation client repose sur la confiance construite dans le temps entre le dirigeant et les clients.

Le pilotage suit la même logique : les process ne sont pas formalisés, les décisions prises au feeling et on observe une forte dépendance au réseau personnel.

La distribution est héroïque par construction, non par choix, mais car la valeur n'a jamais été formalisée ni transmise.

👉 Ce profil fonctionne souvent très bien tant que l'entreprise reste à taille humaine. Les clients sont fidèles, les résultats sont là. Les problèmes émergent dès que le dirigeant veut la faire grandir, se désengager ou recruter des commerciaux.

En effet, un nouvel arrivant n'a rien à reproduire : pas de valeur formalisée, pas de process, pas de cadre. S'il réussit, c'est souvent en devenant lui-même un héros.

Exemple de tension : chaque recrutement commercial est vécu comme une déception. Le dirigeant pense que les profils ne sont pas bons alors le système ne permet à personne d'autre de performer.

Profil n°2 : l'entreprise à la machine commerciale bien huilée

Valeur perçue : valeur assumée
Nature de la relation au client : échange transactionnel
Type de pilotage : pilotage industriel
Mode de distribution : structurée

L'entreprise sait ce qu'elle vend, à qui, et pourquoi. La relation client est cadrée, le périmètre est clair, les rôles sont définis. Le pilotage est structuré, outillé, orienté performance. La distribution est structurée : chacun connaît son rôle et les binômes terrain/sédentaire fonctionnent en complémentarité réelle.

👉 C'est le profil le plus cohérent en apparence et souvent le plus efficace à court et moyen terme. Ici, les quatre piliers sont alignés, les tensions internes sont faibles et les résultats sont prévisibles.

La tension n'est pas interne, elle est stratégique : ce modèle est vulnérable dès que le marché évolue ou que la concurrence standardise l'offre.

Exemple de tension : les tentatives de repositionnement échouent régulièrement. Les équipes continuent à vendre ce qu'elles savent vendre, les indicateurs continuent à mesurer ce qu'ils ont toujours mesuré. Le changement est annoncé mais jamais vraiment incarné.

Profil n°3 : l'entreprise qui pense être partenariale

Valeur perçue : valeur opportuniste
Nature de la relation au client : échange partenarial (déclaré) / relationnel (réel)
Type de pilotage : pilotage cadré-autonome
Mode de distribution : distribution organique

L'entreprise pense entretenir des relations partenariales avec ses clients. Dans les faits, la valeur vendue varie selon les opportunités et la relation repose sur des individus, pas sur une architecture relationnelle pensée.

Le pilotage laisse beaucoup d'autonomie aux commerciaux, ce qui renforce la dépendance aux personnes. La distribution est organique : plusieurs fonctions interagissent avec le client, sans cadre ni intention claire.

👉 Le résultat est une entreprise où deux commerciaux gèrent leurs portefeuilles de manières radicalement différentes. L'un surpersonnalise, l'autre sous-engage.

Les fonctions non commerciales créent de la valeur relationnelle sans le savoir ou la détruisent sans s'en rendre compte. Le dirigeant ne comprend pas pourquoi les process ne sont jamais suivis. Or, il n'y a pas vraiment de process, il n'y a que des individus qui font à leur manière.

Exemple de tension : le client perçoit une entreprise différente selon son interlocuteur. La fidélité est forte là où la relation est forte et fragile partout ailleurs. La croissance est possible mais chaotique.

Profil n°4 : l'entreprise en transition qui se bloque elle-même

Valeur perçue : valeur ambivalente ou fragmentée
Nature de la relation au client : échange hybride non piloté
Type de pilotage : pilotage spécialisé-contrôlé
Mode de distribution : distribution concentrée

L'entreprise est en mouvement : elle sent qu'elle doit évoluer. Pour cela, elle a structuré ses équipes, spécialisé les rôles et mis du contrôle. Toutefois, la valeur vendue n'est pas tranchée et la nature des échanges clients varie sans logique assumée.

Le pilotage, pourtant très structuré, s'applique à un objet flou. Les commerciaux spécialisés ne savent pas exactement ce qu'ils défendent et les indicateurs mesurent l'activité, pas la cohérence.

👉 Quand l'offre devient complexe ou sur-mesure, le silo entre commercial et production crée des frictions que personne ne sait gérer. En outre, les fonctions qui pourraient les résoudre ont été exclues du périmètre commercial.

Exemple de tension : les réunions sont nombreuses, tout comme les outils et les process. Bien que les chiffres soient positifs, il y a une absence de dynamique et une impression que le commerce ne va pas dans le bon sens.

Le dirigeant sent que quelque chose coince sans pouvoir nommer quoi.

Profil n°5 : l'entreprise qui performe malgré elle

Valeur perçue : valeur héritée
Nature de la relation au client : échange intégré
Type de pilotage : pilotage intuitif
Mode de distribution : distribution organique

L'entreprise est profondément imbriquée chez ses clients historiques. Elle délivre une vraie valeur, construite dans le temps et reconnue.

Plusieurs fonctions interagissent avec le client (techniciens, chefs de projet, administration…) mais sans cadre commercial explicite. Comme l'activité tourne, le besoin de formaliser ne s'est jamais fait ressentir.

👉 Ce profil est celui d'une entreprise qui a du commerce partout mais aucune culture commerciale.

La culture commerciale s'est construite par sédimentation et ne s'est jamais réinventée.

Les problèmes ne sont pas visibles tant que les clients historiques sont là et que le marché est stable. Ils deviennent brutaux dès qu'un client majeur part, qu'un concurrent arrive ou que l'entreprise veut prospecter de nouveaux marchés.

Exemple de tension : l'entreprise réalise qu'elle ne sait pas prospecter ni formaliser sa valeur. Toute la culture commerciale est à bâtir dans l'urgence.

➡️ Si vos commerciaux disparaissent demain, qui continue à créer de la valeur commerciale dans votre entreprise ?

À bientôt,

Mathieu.