Au sommaire de cette Ă©dition
Ce que la façon dont vous pilotez votre commerce révèle de votre culture commerciale.
Les 5 configurations de pilotage commercial
Bonjour,
Lorsque vous pilotez le commerce de votre entreprise, vous ĂŞtes plutĂ´t :
Pilote de voilier, qui se laisse porter au gré du vent ?
Pilote de F1, qui optimise tout pour avancer le plus vite possible ?
Commandant de bord d'un avion, seul maître à bord ?
Conducteur de Blablacar qui pose un cadre plutĂ´t souple ?
D'ailleurs êtes-vous au clair sur la façon dont vous pilotez votre commerce ?
Ce numéro de Dynamique Commerciale est le troisième d'une série dédiée à la culture commerciale. Dans le prochain numéro, j'explorerai la distribution de la responsabilité.
Le pilotage du commerce : le vrai révélateur de votre culture commerciale
Le pilotage de votre commerce est la manière dont votre entreprise arbitre, anime et régule son activité commerciale dans l'incertitude.
Il ne se réduit pas à un système de reporting ou à quelques réunions commerciales. C'est un élément structurant de votre culture commerciale qui reflète les comportements réels au sein de l'entreprise (qui peuvent être très différents des intentions).
Il décrit :
qui prend les décisions commerciales et comment elles sont prises,
les actions et comportements réellement valorisés ou sanctionnés,
le rapport aux objectifs,
le degré d'autonomie de vos commerciaux,
la gestion des Ă©carts, des Ă©checs et des zones grises.
Votre pilotage est directement conditionné par votre valeur vendue et la nature de votre relation au client.
Il est le miroir de vos vraies priorités de dirigeant et vous impose :
D’identifier et nommer le mode de pilotage réel, pas celui que vous aimeriez avoir (voir conseils ci-après).
De vérifier la cohérence avec les piliers 1 et 2 de la culture commerciale (voir les archives). L'enjeu est d'avoir un pilotage cohérent avec ce que vous vendez et votre relation au client.
D’assumer vos arbitrages. Un dirigeant qui dit vouloir du long terme mais qui récompense uniquement le court terme crée de la confusion et de la défiance.
D’anticiper les effets sur la culture d'entreprise : un mode de pilotage trop éloigné de la culture d'entreprise génère des frictions.
Les 5 configurations de pilotage
Ces configurations décrivent des modes dominants, elles ne sont pas hiérarchisées.
Il est possible d'en combiner deux, à condition que cette combinaison soit assumée et cohérente.
Configuration | Caractéristiques | Impact sur vos collaborateurs |
Pilotage directif | Vous avez un rôle central dans l'animation commerciale. | Demande une exécution fiable, de la loyauté et de la capacité à rendre compte. |
Pilotage cadré-autonome | Un cadre est posé (objectifs, périmètre, portefeuille…) mais vos commerciaux évoluent librement à l'intérieur de ce cadre. Compatible avec : une valeur assumée, un échange relationnel ou partenarial, des profils commerciaux expérimentés. | Implique de la maturité commerciale, de l'auto-organisation et une capacité à gérer l'incertitude seul. |
Pilotage industriel | Votre tunnel commercial est fortement structuré et outillé. Vous recherchez la performance, la reproductibilité et la prédictibilité. | Nécessite de la rigueur, de la discipline dans le respect des process et une capacité à performer dans un cadre imposé. |
Pilotage spécialisé-contrôlé | Les rôles sont découpés par étape du cycle commercial et chaque acteur est expert de sa zone. | Exige de l'expertise sur une zone précise, une tolérance au contrôle et une faible appétence pour la vision globale. |
Pilotage intuitif | Votre entreprise n'a pas de cadre formalisé ni de process défini. | Mode qui demande une forte capacité d'adaptation, un réseau personnel et une tolérance à l'ambiguïté. |
Mon conseil
Pour identifier votre configuration dominante, vous pouvez analyser les signaux suivants :
qui prend les décisions commerciales importantes et à quelle vitesse,
ce qui est mesuré et ce qui ne l'est pas,
la réaction de l'organisation face à un écart ou un échec commercial,
le niveau d'initiative spontanée de vos commerciaux,
la cohérence entre vos discours managériaux et les comportements réels.
➡️ Pour vous aider à y voir plus clair, voici 5 exemples d'entreprise :
1. La PME qui ne tient que par ses fondateurs
Valeur perçue : valeur latente
Nature de la relation au client : Ă©change relationnel
Type de pilotage : pilotage directif ou intuitif
Ici, la valeur existe vraiment et les clients le savent. Elle n'est toutefois incarnée que par une ou deux personnes. La relation client repose sur la confiance interpersonnelle et le pilotage suit la même logique : c'est vous qui arbitrez, qui anticipez, qui décidez.
Cette configuration fonctionne, souvent très bien, tant que les personnes clés sont là . Les dysfonctionnements apparaissent quand l'entreprise veut grandir, se structurer ou vous voulez vous désengager de l'opérationnel.
Exemple de tension : tout recrutement commercial tarde à produire des résultats (ou échoue), parce que le nouvel arrivant n'a pas accès à la valeur réelle ni au contrat implicite qui structure la relation client. Il n'a rien à reproduire.
2. L'entreprise à la machine commerciale bien huilée
Valeur perçue : valeur assumée
Nature de la relation au client : Ă©change transactionnel
Type de pilotage : pilotage industriel
Vous savez ce que vous vendez, à qui, et pourquoi. Votre relation client est cadrée, le périmètre est clair. Le pilotage est structuré, outillé, orienté performance et reproductibilité.
C'est le profil le plus cohérent en apparence et souvent le plus efficace à court terme. La tension n'est pas interne, elle est stratégique : ce modèle est vulnérable dès que le marché évolue ou que la concurrence standardise l'offre.
Exemple de tension : vous avez du mal à monter en gamme ou à vous différencier, parce que votre culture est optimisée pour l'exécution, pas pour l'adaptation. Toute tentative de repositionnement se heurte à un pilotage qui récompense la vitesse, pas la réflexion.
3. L'entreprise qui pense ĂŞtre partenariale
Valeur perçue : valeur opportuniste
Nature de la relation au client : échange partenarial (déclaré)/relationnel (réel)
Type de pilotage : pilotage cadré-autonome
C'est l'un des profils les plus fréquents et les plus coûteux.
Vous pensez entretenir des relations partenariales avec vos clients. En réalité, votre valeur vendue varie selon les opportunités et votre relation repose sur des individus, pas sur une architecture relationnelle pensée. Votre pilotage laisse beaucoup d'autonomie aux commerciaux, ce qui renforce la dépendance aux personnes plutôt qu'au système.
Exemple de tension : deux commerciaux gèrent leurs portefeuilles de manières radicalement différentes. L'un surpersonnalise, l'autre sous-engage. Le client perçoit une incohérence. Vous ne comprenez pas pourquoi les process ne sont jamais suivis : il n'y a pas de process, il n’y a que des individus.
4. L'entreprise en transition qui se bloque elle-mĂŞme
Valeur perçue : valeur ambivalente ou fragmentée
Nature de la relation au client : échange hybride non piloté
Type de pilotage : pilotage spécialisé-contrôlé
L'entreprise est en mouvement : elle sent qu'elle doit évoluer, elle a d'ailleurs structuré ses équipes, spécialisé les rôles, mis du contrôle. Mais la valeur vendue n'est pas tranchée et la nature des échanges clients varie sans logique assumée.
Le pilotage, pourtant très structuré, s'applique à un objet flou. Les commerciaux spécialisés ne savent pas exactement ce qu'ils défendent. Les indicateurs mesurent l'activité, pas la cohérence.
Exemple de tension : les réunions commerciales tournent autour des chiffres mais évitent les vraies questions. Les process, comme les réunions et les outils sont nombreux. Malgré cela, subsiste une impression persistante que l'entreprise ne va pas dans le bon sens, sans que personne puisse nommer précisément pourquoi.
5. L'entreprise qui performe malgré elle
Valeur perçue : valeur héritée
Nature de la relation au client : échange intégré
Type de pilotage : pilotage intuitif
L'entreprise est profondément imbriquée chez ses clients historiques. Elle délivre une vraie valeur, construite dans le temps. Mais elle n'a jamais eu besoin de se piloter vraiment : les clients sont là , la relation est solide, l'activité tourne bien.
Exemple de tension : lorsqu'un client historique part ou si le marché se transforme, l'entreprise réalise qu'elle n'a aucun muscle commercial. Elle ne sait pas prospecter, elle ne sait pas formaliser sa valeur, elle ne sait pas piloter une démarche. Elle a du commerce, mais pas de culture commerciale consciente.
➡️ Si vous analysez vos décisions des 3 derniers mois, qu’est-ce que votre entreprise valorise vraiment ? Quelle configuration se rapproche le plus de la vôtre ?
Ă€ bientĂ´t,
Mathieu.
