Au sommaire de cette Ă©dition
pourquoi il ne faut pas confondre indicateurs et objectifs ;
l'étude de cas de la société A
Bonjour,
Une entreprise est censée se diriger vers une destination. C'est ce qu'on appelle communément sa mission.
Pour tenir son cap, elle pose des objectifs qui sont des points de passage pour s'assurer :
qu'elle avance
dans le bon sens.
Pour nous situer par rapport à eux, nous disposons d'indicateurs : taux de conversion, chiffre d'affaires, marge nette, bilan carbone, taux de rotation du personnel, taux de satisfaction des clients…
Ces indicateurs sont essentiels. Après tout, comme le souligne l'adage, « ce qui ne se mesure pas n'existe pas ».
Mesurer nous permet de fonder nos décisions sur des faits, de favoriser l'action et de disposer d'éléments de comparaison. C'est donc quelque chose de sain.
Le problème est que, dans de nombreux cas, les indicateurs deviennent l'objectif. Or, un indicateur n'est qu'une borne, un repère, sur le chemin. Elle permet de suivre son avancée, mais ce n'est pas la destination.
Transformer une mesure en objectif permet d'améliorer la statistique, mais risque de dégrader la qualité et la pérennité de notre commerce.
C'est ce que l'on appelle la loi de Goodhart :
Quand une mesure devient un objectif,
elle cesse d'ĂŞtre une bonne mesure.
Elle devient sujette à des manipulations, directes (trucage des chiffres) ou indirectes (on ne travaille plus que pour améliorer cette mesure au détriment des autres).
Exemple : vouloir à tout prix augmenter le seul taux de conversion peut inciter à forcer les signatures et affaiblir la qualité de la relation client.
Pour résoudre votre problème de conversion, vous devez d'abord comprendre quelles en sont les causes : nombre de prospects insuffisants, problème de réponse aux objections…
Comme le montre l'étude de cas ci-après, l'absence d'indicateurs fiables peut aussi être source de frustration.
Si vous n'avez pas encore d'indicateurs ou si vous souhaitez améliorer les vôtres, voici ma méthode :
Cartographiez votre cycle de vente (vos Ă©tapes).
Choisissez 3 à 6 indicateurs prioritaires adaptés à votre process.
Complétez par 2 ou 3 indicateurs process (ex. pourcentage d'objections traitées).
Fixez des objectifs de cap (pas des cibles uniques) et accompagnez-les d’indicateurs qualitatifs.
Étude de cas : l'entreprise A
RĂ©cemment, une cliente m'a fait part de sa gĂŞne quand on lui demandait quel Ă©tait le taux de conversion de son entreprise.
Elle dirige une PME florissante depuis 10 ans et génère plusieurs millions d'euros de chiffre d'affaires. Pourtant, elle était incapable de répondre à cette question, à priori toute simple.
Ensemble, nous avons donc calculé cet indicateur, grâce à une méthode en 4 étapes :
cartographie des Ă©tapes du cycle de vente,
calcul du taux de conversion par Ă©tape,
identification de l’étape avec le taux de conversion le plus faible et définition d'un objectif process (ex. améliorer la gestion des objections),
mesure des indicateurs process associés (nombre d’objections traitées, délai de relance, feedback client…).
Une fois le calcul effectué, il s'est avéré que son taux de conversion était très bon.
Compte tenu de la santé de son entreprise, elle n'était pas étonnée, mais cela l'a tout de même rassurée.
Et un·e dirigeant.e rassuré·e est toujours plus à l’aise pour décider mieux et plus vite pour son entreprise. Le cap est dès lors plus facile à suivre.
Bon Ă savoir
Je prépare en ce moment une boîte à outils pratique (modèles de KPI, modèle de tableau de bord, checklist de processus…) pour vous aider à poser vos indicateurs commerciaux et formaliser vos process.
Est-ce que cela peut vous intéresser ?
Si oui, répondez simplement à ce mail. Je vous tiendrai informé·e dès que les outils seront disponibles.
Ă€ bientĂ´t,
Mathieu.
